O jeitinho nas múltis verde-amarelas
Tema: Economia - Autoria: Maria Tereza Leme Fleury
As empresas brasileiras competem mais com vantagens adquiridas aqui.
Notícias sobre as multinacionais brasileiras ocuparam espaço significativo na mídia nos últimos dias. Se por um lado a compra da Inco pela Companhia Vale do Rio Doce suscitou análises positivas em termos da estratégia da empresa, capacidade de alavancagem dos negócios, por outro o caso da Petrobras na Bolívia e as ações do governo Evo Morales questionam os modelos de internacionalização adotados.
As condições em que empresas de países emergentes, como o Brasil, estão se movendo são diferentes daquelas encontradas pelas empresas européias, americanas e mesmo japonesas algumas décadas atrás. Destacamos as seguintes:
- há uma capacidade de produção excedente, no nível global, de bens e serviços, o que torna a competição cada vez mais acirrada, como, por exemplo, no caso da indústria automobilística e eletrônica;
- as tradicionais empresas multinacionais estão reestruturando suas operações internacionais, focalizando em atividades que agregam maior valor, como é o caso das indústrias já mencionadas;
- os governos estão assumindo um novo papel, procurando influenciar as decisões de localização das empresas, procurando atrair o investimento ou incentivar a compra de ativos no exterior, como é o caso do governo chinês, no exemplo da aquisição de operações da IBM pela Lenovo;
- no processo de definição das regras do comércio internacional, os países desenvolvidos e suas empresas usam o seu poder para estabelecer as condições que lhe são mais favoráveis (vide negociações na OMC).
Ou seja, no mundo globalizado deste novo século, o processo de internacionalização não é uma aventura fácil, mas que tem atraído as empresas brasileiras.
Em outro artigo, publicado em 23 de outubro, explorei o porquê, o como e o para onde estão se dirigindo estas empresas. Neste abordaremos quem são e os modelos de gestão adotados.
O ranking realizado pela Fundação Dom Cabral trouxe informações importantes a seu respeito. Utilizando indicadores como as receitas brutas externas, o valor dos ativos no exterior, o número de empregados no exterior, dispersão geográfica dos países em que atua, atividades que a subsidiária realiza no exterior, experiência e governança, ou seja, em que mercado de ações a empresa é listada, foi possível classificar as empresas brasileiras.
Entre as 15 primeiras classificadas, encontramos seis produtoras de commodities, seis de produtos manufaturados e três na área de serviços.
Em um trabalho de pesquisa com as multinacionais brasileiras com operações industriais no exterior (Fleury e Fleury, 2006), identificamos, num grupo de 25 empresas, 15 produtoras de commodities e dez de produtos manufaturados, com maior complexidade.
Ou seja, as nossas empresas não estão mais competindo apenas com base nas chamadas vantagens comparativas, ou seja, por que o Brasil "abençoado por Deus e bonito por natureza" tem riquezas naturais que permitem sua expansão para o exterior.
Não, estas empresas estão competindo com base nas competências desenvolvidas no País , que estão sustentando seu caminho para o exterior. Desde o caso já paradigmático da Embraer, desenvolvendo um inovador modelo de negócios, às competências tecnológicas aliadas a competências na operação e produção, como é o caso da CVRD, da CSN, da Votorantim, às competências de coordenação de cadeias globais, caso Sabo, na indústria automobilística.
Dos grandes desafios enfrentados por estas empresas , um dos mais importantes é o modelo de gestão.
Não é possível repetir o modelo adotado pelas empresas tradicionais, que se
internacionalizaram em diferente contexto, com uma relação matriz subsidiária que alternavam extremos: a subsidiária com total autonomia, pouco integrada às atividades da matriz, ou a subsidiária dependente, numa relação de subordinação que sufoca todas as iniciativas.
A inovação necessária às empresas brasileiras envolve a aprendizagem nas transferências de processos e práticas de gestão aqui desenvolvidos e no trazer de volta e internalizar conhecimentos e práticas aprendidos nas operações no exterior. Em ter políticas de gestão de pessoas que possibilitem o ir e vir de profissionais (as chamadas políticas de expatriação) que combinem mais a flexibilidade, o jeitinho brasileiro, as nossas competências em sobreviver em ambientes turbulentos e instáveis, sem a arrogância do colonizador sobre o colonizado.
Fonte:
Gazeta Mercantil
São Paulo, 13 nov. 2003. Opinião, p. A3.
Autoria:
Maria Tereza Leme Fleury
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